„Any group or individual who can effect, or is effected by the achievement of the organization’s objectives.” (Freeman 1984)
Das Stakeholder-Management Prinzip versucht, die Organisation in ihrem gesamten sozialökonomischen Kontext (der Umwelt) zu erfassen und die Bedürfnisse der unterschiedlichen Anspruchsgruppen in Einklang zu bringen.
In Erweiterung zum sogenannten Customer-Relationship-Management (CRM), welches sich lediglich mit den Beziehungen einer Organisation zu ihren Kunden auseinandersetzt, geht das Prinzip des Stakeholder-Relationship-Managements (SRM) deutlich weiter, da es versucht, die Beziehungen der Organisation zu allen, bzw. seinen wichtigsten Anspruchsgruppen in Einklang zu bringen.
Vor etwa 50 Jahren entstand der Stakeholder-Ansatz aus der Kritik, dass sich Unternehmen zu einseitig auf die Interessen von Shareholdern, d.h. Eigenkapitalgebern bzw. Aktionären, fokussieren. Der im Deutschen meist mit Anspruchsgruppe übersetzte Begriff kann eng und weit gefasst werden. Die ursprüngliche, enge Definition stammt von einem Memorandum des Stanford Research Institute aus dem Jahr 1963 und beschreibt Stakeholder als „those groups without whose support the organization would cease to exist“ (Freeman 1984: 31). Gemeint sind Shareholder, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Gläubiger und die Gesellschaft. Diese Gruppen tragen in hohem Maß zur Wertschöpfung bzw. zum Erfolg eines Unternehmens bei. Dabei wird von einer einseitigen Beeinflussung der Stakeholder auf Unternehmen ausgegangen. Es hat sich jedoch die Erkenntnis durchgesetzt, dass Stakeholder und Unternehmen wechselseitig aufeinander wirken. Freeman (1984: 46) versteht Stakeholder daher als „any group or individual who can effect, or is effected by the achievement of the organization’s objectives”. Diese Begriffsbestimmung erweitert den Kreis der Stakeholder um Wettbewerber, Medien, Behörden, Kommunen, Interessengruppen, usw.
Haben Unternehmen ihre Stakeholder identifiziert, müssen sie anschließend deren Ansprüche kennen lernen und in langfristig strategisches Handeln umsetzen. Denn das Nachhaltigkeitskonzept stellt sie vor die Herausforderung, Entscheidungen unter ökonomischen, ökologi- schen und sozialen Gesichtspunkten zu fällen. Dazu müssen Unternehmen viele Einflussfaktoren berücksichtigen, die sich womöglich ihrem Erfahrungsbereich entziehen. Folglich sind sie nicht in der Lage, ihre Nachhaltigkeitsstrategie alleine zu entwickeln. Denn eine Strategie, welche ohne die Einbeziehung der Gesellschaft konzipiert wird, kann missverstanden oder abgelehnt werden.
Unternehmen sollten demnach regelmäßig mit Stakeholdern in den Dialog treten. Darin können sie diese nach ihren Erwartungen sowie Bewertungen der unternehmerischen Nachhaltigkeitsleistung und -kommunikation befragen. Darüber kann sichergestellt werden, dass Unternehmen die Ansprüche von Stakeholdern in ihre unternehmerische Planungen, Entscheidungen und Kommunikation einbeziehen. Entsprechend ist Nachhaltigkeit nicht ein geschlossenes Konzept, sondern ein gesellschaftlicher Such-, Lern- und Gestaltungsprozess. Bei der Auswahl der Dialog-Teilnehmer sollten Unternehmen beachten, nicht nur mit Befürwortern, sondern auch mit Kritikern zu kommunizieren.
