BLOG: Mehr Erfolg mit Stakeholder-Management (SRM)

Eine wesentliche Führungsaufgebe liegt im Gestalten von Beziehungen zu den Stakeholdern des Unternehmens. Dieser muss bereit sein, seinen bestmöglichen Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens einzusetzen. Dies gelingt, wenn ein ehrlicher, fortlaufender, strukturierter und langfristiger Dialogprozesses zwischen Unternehmen und Stakeholder stattfindet und Vertrauen aufgebaut wird.

Um als Führungskraft erfolgreich zu sein, brauchen Sie Unterstützer auf ihrem Weg zum Ziel bzw. zur Steigerung der Performance und Umsetzung der Unternehmensziele. Längst sind Stakeholder zurück im Fokus des Managements, ausgestattet mit gesellschaftlichem und staatlichem Rückhalt. Steven Covey beschreibt in seinem Buch „Principle Centered Leadership” wie erfahrene Manager ihre Wünsche, Bedürfnisse und Vorstellungen genau formulieren und welche Erwartungen sie wie zu erfüllen gedenken. Spricht ein Stakeholder die eigenen Erwartungen nicht bewusst aus, erreichen diese erfolgreichen Manager trotzdem, dass den Stakeholdern sehr genau vor Augen geführt wird, war sie zu erwarten haben. Covey spricht von „Performance Agreement“. Der Stakeholder entscheidet, wenn alle Fakten präsentiert sind, ob er sich mit diesem Angebot wohl fühlt oder nicht und Änderungen wünscht. 

Um als Führungskraft erfolgreich zu sein, brauchen Sie Unterstützer auf ihrem Weg zum Ziel bzw. zur Steigerung der Performance und Umsetzung der Unternehmensziele. Längst sind Stakeholder zurück im Fokus des Managements, ausgestattet mit gesellschaftlichem und staatlichem Rückhalt. Steven Covey beschreibt in seinem Buch „Principle Centered Leadership” wie erfahrene Manager ihre Wünsche, Bedürfnisse und Vorstellungen genau formulieren und welche Erwartungen sie wie zu erfüllen gedenken. Spricht ein Stakeholder die eigenen Erwartungen nicht bewusst aus, erreichen diese erfolgreichen Manager trotzdem, dass den Stakeholdern sehr genau vor Augen geführt wird, war sie zu erwarten haben. Covey spricht von „Performance Agreement“. Der Stakeholder entscheidet, wenn alle Fakten präsentiert sind, ob er sich mit diesem Angebot wohl fühlt oder nicht und Änderungen wünscht. 

Der Einbezug von Stakeholdern ist also unerlässlich, ob Führungskräfte das wollen oder nicht. Sie müssen ein Verständnis für die unterschiedlichen Welten der Stakeholder haben, müssen lernen zu kommunizieren und die Interessen auszubalancieren. Das Training von Führungssituation, Mitarbeitergesprächen und Konfliktlösung rücken in den Hintergrund. Wichtig sind Authentizität, Wertschätzung und Selbstreflexion, denn ein besseres Selbstverständnis führt zu einem besseren Verständnis für andere – den Stakeholdern. 

Quelle: Stakeholder Relation Management als Kern der Führungsaufgabe von Friedhelm Boschert; Principle Centered Leadership von Stephen R. Covey

Begriffe, die heutzutage in einem Atemzug genannt werden. Im Zuge der Diskussion von gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen (CSR) findet auch das Konzept des Stakeholder-Managements immer größere Beachtung. 

Wurden früher lediglich solche Gruppen als Stakeholder bezeichnet, die für das Fortbestehen des Unternehmens unmittelbar von Bedeutung waren, werden heute auch Betroffene des Unternehmenshandelns miteinbezogen. Stakeholder-Beziehungen sollen dazu beitragen, Unsicherheiten zu minimieren, neue Ziele zu definieren und vorhandene zu revidieren. 

Die Stakeholder-Beziehung soll auf wechselseitigem Interesse, gegenseitigem Verstehen, gemeinsamen Lernen und auf einvernehmliche Problemlösung zielende Kommunikation beruhen. Die Beziehungen müssen langfristig angelegt und in der Organisation verankert werden. 

Nachhaltiges und gesellschaftlich verantwortliches Handeln heißt auch, frühzeitig Antworten auf neue Herausforderungen zu finden. Das erfordert nicht nur die Registrierung globaler Trends, sondern auch deren Bewertung der Relevanz für die Geschäftsentwicklung Nachhaltigkeitsmanagement umfasst die Beachtung interner und externer Regeln, Standards und Gepflogenheiten. Die Nachhaltigkeitsstrategie beeinflusst die Arten und Formen der Einbindung von Stakeholdern. Im Zusammenhang mit Stakeholder-Dialogen dienen Nachhaltigkeitsberichte sowohl als Träger zur Vermittlung von Positionen an Stakeholder als auch zur Darstellung von Stakeholder-Dialogen und möglichen Ergebnissen. 

Eine nachhaltige Unternehmensentwicklung schließt die Bewältigung ökonomischer, ökologischer und gesellschaftlich-sozialer Herausforderungen ein. Ziel aller Bemühungen muss sein, ein glaubwürdiges Geschäftsmodell mit einer weitreichenden Übernahme von Verantwortung zu haben. Politik, Wissenschaft, Sozial- und Umweltverbände und Verbraucher sind ebenso aufgefordert daran mitzuwirken wie Unternehmen selbst, Investoren und Wirtschaftsverbände. 

Quelle: Stakeholder-Management und Nachhaltigkeitsreporting von Joachim Hetze/Björn Thies

Zu den Haupt­auf­ga­ben ei­nes je­den Ma­na­gers ge­hört das Ent­schei­den. Lei­der ist dies ge­ra­de bei stra­te­gi­schen The­men nicht leicht. Jeff Be­zos, Grün­der und CEO von Ama­zon, sag­te ein­mal tref­fend: „Man­che Ent­schei­dun­gen kann man auf Grund­la­ge ei­ner Ana­ly­se tref­fen. Das ist die bes­te Art von Ent­schei­dun­gen! Sie ba­siert auf Fak­ten. Un­glück­li­cher­wei­se gibt es auch die­se gan­zen an­de­ren Ent­schei­dun­gen, die sich letzt­lich nicht in eine Ma­the­auf­ga­be ver­wan­deln las­sen.“

Da­bei hilft nicht, dass die Welt un­über­sicht­li­cher wird. Ver­än­de­run­gen durch di­gi­ta­le Tech­no­lo­gi­en, Strei­tig­kei­ten im in­ter­na­tio­na­len Han­del, in­nen- und au­ßen­po­li­ti­sche Un­wäg­bar­kei­ten – Stra­te­gen müs­sen ler­nen, Ent­schei­dun­gen auch mit Blick auf die­se neue, kaum noch vor­her­sag­ba­re Welt zu fäl­len. Das ist meist äu­ßerst kom­plex. Selbst wenn es ei­nem Ma­na­ger ge­lingt, eine Ent­schei­dung in einen ana­ly­ti­schen Rah­men zu pa­cken, muss ihm klar sein: Er hat nur die ra­tio­na­len Aspek­te be­rück­sich­tigt. Die vie­len emo­tio­na­len, kaum pro­gno­s­ti­zier­ba­ren Ein­fluss­grö­ßen blei­ben au­ßen vor.

Ein wei­te­rer Grund für die zu­neh­men­de Kom­ple­xi­tät ist, dass Ma­na­ger sich ei­ner wach­sen­den Viel­falt von An­spruchs­grup­pen ge­gen­über­se­hen, de­ren In­ter­es­sen oft wi­der­sprüch­lich sind und sich oben­drein im­mer wie­der ver­än­dern. Da Res­sour­cen – wie In­ves­ti­ti­ons­mit­tel – be­grenzt sind, kommt es zu Ver­tei­lungs­kon­flik­ten. Nie­mand kann mehr als 100 Pro­zent ver­tei­len, da­her gilt die Re­gel: Ge­ben Sie dem einen mehr, er­hal­ten an­de­re we­ni­ger. Wie kön­nen Stra­te­gen mit die­ser zen­tra­len Ent­schei­dungs­pro­ble­ma­tik um­ge­hen und da­bei zu ei­ner fai­ren Ver­tei­lung ge­lan­gen?

Un­ver­meid­ba­re Kom­pro­mis­se

Die Ant­wort ist so ein­fach wie schwie­rig: Sie müs­sen Kom­pro­mis­se ein­ge­hen. Ge­hen Sie da­von aus, dass Ihr Un­ter­neh­men nicht alle Er­war­tun­gen er­fül­len kann. Egal wie Sie sich ent­schei­den, Sie wer­den man­che Sta­ke­hol­der ent­täu­schen müs­sen. Sie müs­sen ab­wä­gen, und das kann Ma­na­gern er­heb­li­che Kopf­schmer­zen be­rei­ten. Ein Bei­spiel: Im Ok­to­ber 2018 muss­te sich Joe Kae­ser, der Vor­stands­vor­sit­zen­de von Sie­mens, an­ge­sichts der Af­fä­re um den ge­walt­sa­men Tod des re­gi­me­kri­ti­schen Jour­na­lis­ten Ja­mal Khas­hog­gi ent­schei­den: Soll­te er zur Kon­fe­renz Fu­ture In­vest­ment In­itia­ti­ve (FII) nach Sau­di-Ara­bi­en rei­sen oder aus Pro­test fern­blei­ben?

Quelle: Harvard Business Manager - April 2019    https://www.harvardbusinessmanager.de/heft/d-162831762.html

"Wir glauben, dass in einer Ära von Big Data und größerer Transparenz Verbraucher wie Investoren ein immer größeres Interesse daran haben werden, Kultur und Werte eines Unternehmens zu verstehen."

"Derzeit arbeiten viele Manager in erster Linie an der Maximierung des Shareholder-Value und vernachlässigen die Interessen anderer Anspruchsgruppen. Ein Fehler, wie die Autoren des Buches - Lizenz zum Managen - meinen."

Sybille Sachs, Edwin Rühli und Isabelle Kern

Haupt, 2007